A história contada recentemente no jornal O Estado de São Paulo por Ruy Shiozawa, sobre a origem do Great Place to Work Institute®, onde é CEO, revela o trabalho inédito desenvolvido nos anos 80 pelo jornalista californiano Robert Levering, mentor do que se tornou uma referência mundial para medir qualidade de ambientes de trabalho, desenvolvimento de competências profissionais e relações humanas.
Ao ser indagado sobre se existiam bons lugares para trabalhar, Levering preferiu ir a campo antes de escrever qualquer coisa sobre um assunto que não lhe era familiar. Depois de entrevistar centenas de funcionários de empresas de todo o tipo, chegou a conclusões interessantes: Sim, “existem excelentes lugares para trabalhar, onde as pessoas gostam de estar e não passam o dia olhando o relógio para saber quanto falta para terminar o martírio”.
Levering ouviu muitos relatos sobre práticas que as empresas desenvolvem, “às vezes bastante simples, que estabelecem fortes vínculos de confiança entre as pessoas”, escreveu Shiozawa. Independente de tamanho, cultura ou localidade, as empresas se destacam por criar um ambiente onde há credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho, desafio, camaradagem, entre outros adjetivos que potencializam a natureza humana.
De acordo com Shiozawa, nesses ambientes, “os números são surpreendentes, mas o raciocínio é lógico: as melhores empresas atraem e retêm os melhores talentos, funcionários confiantes servem melhor aos clientes e estimulam os fornecedores a oferecer melhores serviços, as empresas são mais produtivas, rentáveis e muito mais comprometidas socialmente”.
A conclusão de Levering, ao abandonar o que fazia para criar o Great Place to Work Institute®, foi contundente. Ele passou a acreditar que era possível "construir uma sociedade melhor, ajudando empresas a transformar seu ambiente de trabalho" e seu método de avaliação ganhou o mundo. A pesquisa aplicada em 2009, pela unidade do instituto instalada no Brasil, a partir de uma parceria com o Estadão, evidenciou que a tese em questão é verificável e chama a atenção pelo seu aspecto positivo.
Inteligência Competitiva
Mas o ambiente de trabalho não se fundamenta apenas em questões de RH, porque o mercado exige também posicionamento e as empresas são cobradas constantemente a mostrar que têm Inteligência Competitiva (IC). Como diz W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no livro A Estratégia do Oceano Azul, não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo. “Conforme constatamos em nossa própria trajetória acidentada, todos nós, como as empresas, fazemos coisas inteligentes e coisas não tão inteligentes”.
Alfredo Passos, especialista em IC da Knowledge Management Company, observa que para melhorar a consistência do próprio sucesso, a empresa precisa estudar suas ações de maneira sistemática e fazer movimentos estratégicos inteligentes, como orientam os estudos sobre IC (que é o processo de coleta, análise e disseminação de informações que melhora a tomada de decisões em uma empresa e sua capacidade de concorrer com outras).
Por isso, IC é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. "Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas”, explica.
Passos destaca que a maioria das grandes empresas brasileiras não têm ainda uma área ou profissional dedicado a acompanhar, monitorar e apresentar relatórios de IC. O assunto, porém, deve se fortalecer conforme o país for ganhando espaço no mercado externo e atraindo empresas acostumadas com a concorrência intensa. Mas a IC vem sendo percebida pelas pequenas e médias empresas como estratégia para elaboração de planos de marketing, planos de venda e planos de desenvolvimento de negócios. “Assim, o crescimento de uma empresa de forma sustentável passa, cada vez mais, pela análise do mercado de atuação de seus concorrentes e, acima de tudo, de seus clientes e consumidores”, explica.
Para uma pequena empresa criar uma área responsável por inteligência de mercado, Passos ensina que é preciso identificar as necessidades do empresário. “Se eu não sei quais são essas necessidades vou trabalhar sob um ponto de vista totalmente aleatório”, diz. Depois, coletam-se as informações internas e externas. Em terceiro lugar vem a análise dessas informações e a conclusão, que irá transformar os dados em inteligência. Finalmente, as informações devem ser apresentadas a quem decide as estratégias da empresa.
O ponto crítico apontado por Passos é que, enquanto as grandes corporações fazem plano diretor de pequeno, médio e longo prazo, a maior parte das empresas de menor porte não tem sequer o conhecimento na área para saber qual solução é mais apropriada ao seu próprio negócio. Outro ponto crítico é o empresário não ter um olhar interno e não saber quais os seus objetivos, o que dificulta o uso de ferramentas corretas para agir.